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内部竞聘,用行动学习法
作者:袁洪君     点击次数:2917  次     发布时间:2016-03-28 14:53:14

       行动学习,是使管理人员和其他人把自己的时间释放出来,转向分析和解决其他部门中存在的问题。行动学习法作为一种在职人员学习方法,在内部招聘中也可以转化采用,成为一种高明、高效而且高质量副产品丰硕的招聘方法。 

                     

       一、何为行动学习

       行动学习通常是组成团队,给这些团队指派一个超出他们通常的专业经验领域范围的实际经营难题,通过教练式辅导和反馈,实现学习的结构化。

       通常情况下,企业的高层管理人员会负责选择研究哪些项目,然后决定是否采纳这些团队最终提出的建议。全球的许多大公司包括通用汽车公司和三星公司等都在采用行动学习的方法。行动学习有三个主要因素: 参与者、问题及分享小组或团队。通过相互支持与相互挑战、质疑取得进步。行动学习的学习方式主要参与者依靠询问,而非想当然的知识灌输或指导。

       1.确定问题

       问题是行动学习的出发点和目标。行动学习首先需要确定问题。一般选择企业面临的重要而紧迫的任务。一方面,是为了将组织的发展分解为关键问题,通过解决问题,来促进组织的发展;另一方面,通过提出具有一定难度的问题,让学习者有充分的学习压力和动力。

       问题的设置,需要考虑的因素有:

       (1)高层管理者关注的问题。为了让问题更具有实际意义,应当选择企业面临的重大实际问题。

       (2)问题有一定难度。问题越紧急、越重要、越有难度,学习团队就拥有越大的解决动力与能量。

       (3)具有可行性。作为学习者,团队的能力是有限的,行动学习参与者即使超常发挥,也不可能超越预期。如果问题太复杂、变动因数太多或者可利用的资源有限,不仅难以激发团队的潜能,反而容易导致团队畏惧而消极放弃。

       2.组建团队

       (1)团队规模。在行动学习团队中,4—8名成员是较为理想的规模。行动学习团队既要保证团队成员的多样性,又要保证行动学习的有效性。过多的成员意味着每名成员参与度的降低、交流的复杂化以及时间花费的增多,甚至产生内耗。而成员过少则容易导致观点过少、任务完成进度缓慢等。

       (2)知识结构化。组建团队,必须重视团队的结构化知识。为了降低知识的冗余度,提高成员互动过程中的知识的互补和思想的碰撞,行动学习团队的专业背景的多样化程度应当越高越好,使之能够为团队的知识结构形成补益。与其重视团队某个成员的知识面的广度,不如重视团队成员的专业深度。为了解决专业深度,甚至可以引入本组织、本行业的专家团队参与。

       (3)团队角色分工。团队成员之间任务角色、分工和地位,最好在团队内部自然形成,而避免指定、固化。这样可以让团队成员跳出固定角色的束缚,充分发挥自己的才智,全方位展现自己的能力素质。

       3.学习引导

       行动学习团队成员所面临的学习任务,是超越其熟悉的专业领域的,故而,在行动学习中,需要对团队的学习进行引导。注意是引导,而非领导。引导的作用是提升团队成员的心智推理能力和改善对话沟通的方式,帮助团队成员发挥出各自的潜能,促进团队的发展。

       引导师的任务,主要是做方向引导、团队建设,做一名超越于团队的倾听者、调解者和评估者。当团队成员可以完全自发地引导自身进行讨论、质疑和反思时,团队进入执行力最强的成熟期,这时引导师就是一个“多余“的旁观者。

       二、在招聘中的实施方法

       通过对行动学习的了解,我们知道,行动学习有三个主要因素:参与者、问题及分享小组或团队。简言之,是参与者之间旨在解决问题的相互学习。这就为我们组织内部招聘提供了一种启发:在行动学习过程中,优秀的员工会展现出良好的职业能力,我们很容易就能识别和甄选到学习团队中的优秀参与者。如果我们问题的设施与本部门面临的问题一致,能够更好地解决问题的行动学习参与者,就是在企业内部招聘中想要寻找的最佳候选人。

       既然如此,如何利用行动学习法进行内部招聘,还需要对行动学习法与内部招聘进行有机结合和创新性设计。我们借鉴行动学习法的方式,进行如下设计。 

       1.适用性评估

       本文开篇对行动学习法招聘的适用性进行了说明。一般适用于招聘人数较多的内部招聘。

       (1)内部招聘。内部招聘是对已在企业中工作的员工中进行岗位调配,内部员工对企业情况比较了解,在各个岗位工作也积累了一定的技能和经验,可以对企业面临的问题提出较有价值的知识和智慧。如果是外部招聘,参与者的背景、专业、知识结构很难客观掌握,影响行动学习的效果。而且行动学习历时长,外部招聘的参与者会考虑应聘成本,一般难以适用。

       (2)参与人数。首先是招聘人数较多。若招聘人数少,报名参与内部招聘的人数也就相应较少,无法组成行动学习团队。其次是要有一定的员工参与度。员工参与度越高,员工组成行动学习小组或团队的数量和质量就更高,筛选优秀人员的几率就越大。由于行动学习团队一般由4-8人组成,假设每个团队产生1-2名优胜者,那么,招聘数量与招聘参与者之间的比例大致为1:4上下。

       (3)具备结构化知识。行动学习需要结构化的知识。也就是说,参与者的工作经历、专业背景应当是多样化的,为招聘的部门所面临的问题提供不同专业的解决思路或方法,如果是在该项业务原有人员中进行淘汰式的筛选,由于专业背景基本相同,相互之间缺乏学习和讨论的价值,行动学习法也就失去了原有意义。进而,采用行动学习法招聘也就很难辨识其中的优胜人选。

 

       同一职位体系,如采购、营销人员、项目经理,或组建、重组新部门,往往都具备上述条件。工作关联性较大的职位,虽不在同一职位体系或同一部门,也可以考虑是否适用。

       2.选定问题

       单纯的行动学习,问题的选择比较宽泛,可以是针对企业当前面临的任何问题,也可以是企业未来可能会面临的问题。但如果作为一种招聘方法,则需要有一些限制。

       (1)应当是招聘部门面临的问题。要完成某部门的招聘,识别该部门的胜任人选,避免考核能力与胜任能力之间出现偏差,自然要考核参聘人员对该部门工作所需专业知识的掌握情况、考核参聘人员对该部门面临的独特问题的解决能力。企业发展中的其他问题,不宜作为行动学习法招聘的问题。

       (2)应当以现实问题为主。只有现实面临迫切的、重要的问题,才能更好地判断参与者所提供的问题解决方案是否具有价值、是否可行、是否更优。如果是虚拟的、外部企业的问题,很难根据各种内、外部因素,对参与者学习的成效做出客观判断。

       (3)应当提出多个问题。既然分为若干个行动学习小组或团队,每个团队聚焦的问题不宜太过单一。如果解决问题的方案也具有高度一致性,很难判断出团队的学习效果之间的差异,进而影响到招聘候选人的甄选。

       3.开展行动学习

       (1)团队成员的多样性。团队成员的多样性,能够实现知识的结构化,这个问题无论如何强调都不过分。在采用行动学习法招聘中,要注意的是:不必在意参与者报名参与哪个岗位、原有专业。但对于具有招聘岗位专业背景和工作经验的参与者,应当分别安插在各个团队,因为他们掌握某些信息和资源,能够对团队解决问题提供帮助。

       (2)引导。在介绍行动学习法时已经对引导作出了说明。在利用行动学习法招聘时,由于招聘岗位有限,僧多粥少,必然导致竞争。引导师要多当调解者,适时介入解决团队中出现的矛盾和冲突,促使团队顺利运作。同时引导师也要做好团队成员的评估,这在下文中详细说明。

       (3)问题的扩展和转移。有些时候,组织最初提供的问题,在行动学习中会引发更多或更高层级的问题。这是行动学习的妙处,只要善加引导,能够让团队更好地解决问题。故而不宜拘泥于最初提出的问题。只要是对本部门或企业全局有价值的问题,都可以鼓励团队继续下去。

       4.评估并优选候选人

       对所有参与人进行胜任力评估,是完成招聘的关键环节。将在下文详细介绍。

       三、如何辨识优选候选人

       在辨识优秀候选人之前,甚至在确定招聘方案时,就要确定:是按团队招聘还是从各个团队中优选候选人?如果是前者,只需要评估各个团队即可,如果是后者,则需要结合团队和个人的评估情况综合考量。

       1.团队内部评估

       在解决问题的过程中,需要团队成员分别提出真知灼见、调动资源。但每个人的知识能力各不相同,对问题解决方案的贡献也就有大有小。辨识优秀候选人最关键的一步,就是由团队内部对团队成员的贡献作出评估。之所以说关键,是因为团队成员之间为了解决问题而结合到一起,互相学习、咨询,各自调动资源,这种协作十分紧密,对各自的贡献也是最为了解的。相互之间的评价也就更加直接、客观。

       团队成员之间为了竞聘成功而拉帮结派,对“帮派”之外的成员压低评价值,这种情形如何处理?方法之一,是认可这种行为。其合理性由于:首先,由于每人都有评价他人的权力,在形成重大不公时,团队内部的民主机制会产生作用,相互之间的评价会产生“零和”效应,最终达至相对公平的结果。其次,成员间为了趋利避害,也会选择向实际贡献突出者靠拢,以期获取利益。此时,团队内部“帮派”的评价值分割也较为客观;再次,被“帮派”排挤其实是内部淘汰的方式,如果某人解决不了这个问题,可能是其在团结成员的问题上没有做好或缺乏人际关系处理能力,可以听任内部淘汰。

       2.引导师评价

       解决内部评估不公另外一种的方法是引导师的评估。由于引导师超越团队的利益,能够公正评价;引导师在团队中具有倾听者的角色,对团队情况比较了解,能够客观评价。因此,有必要由团队的引导师对团队成员的贡献作出独立评价。

       3.学习成果评价

       除了对团队成员进行评估,各个团队之间也要进行评估。在问题解决的各个阶段,由团队成员进行进度汇报或最终学习成果汇报,由团队评估小组进行评估。

       4.综合评价

       如果是按团队录用,则只需评价团队即可,如果在各个团队中优选候选人,这需要进行综合评估。

       在进行团队内部评估、引导师评估、团队学习成果评估之后,就可以进行综合评估,甄选出优秀候选人了。具体方法是对各个评估结果赋予一定的权重进行折算,获取每个参与者的成绩。例如,个人评价值=(团队内部评价值+引导师评估)/2+团队评估值。也可以对各个评价值赋予不同权重,权重的设置依据具体情况而定。个人评价值产生后,在所报岗位全体人员中进行排序,可以得出优秀候选人。

       评价测评不过是一种数值化的评价方式。如果考评小组对岗位所需人选的能力结构有较强的掌控能力,也可以在各个团队在行动学习中的表现直接选聘。

       四、丰硕副产品

       在行动学习法招聘中,利用众多的参与者的多元化差异,来获取对问题的多视角理解,进而突破现有企业的固化思维,除了能够甄选出岗位优胜人选外,还能获得招聘之外丰硕的“副产品”。

       1.获取问题解决方案

       行动学习是以处理问题为目标的学习形式,成功的行动学习,会集中团队成员的专业优势,针对问题形成行动策略,并对此策略进行质疑与反思,最终获得较优的、可行的行动方案。无需多言,这些行动方案对于招聘部门来说,无论采用与否,都具有十分重要的价值。

       2.形成大量业绩成果

       提出解决问题的方案后,需要进行测试,测试之后要采取行动并进行反思。也就是说,按照之前提出的方案,采取具体的行动。如果行动成功,那么这个招聘部门所面临的问题得以解决。如果个问题或任务是反复出现的,那么,问题解决方案所形成的工作流程、标准、规范和程序等就可以成为以后工作的固定模式。也就是说,成功的行动学习招聘,不但能解决当前问题,也为日后工作提供一整套模式。

       3.储备优秀人才

       由于行动学习法招聘的参与人数多于实际需要人数。未能在此招聘中胜出的招聘参与人,通过行动学习,了解了招聘部门的业务,具备了该业务的部分技能,甚至也对面临的任务和问题提出了一些真知灼见。可以将他们作为此类岗位的储备人才,在需求增加的时候,从中筛选任用也未尝不可。

       4.替代任前培训

       内部招聘,导致最终招聘的大多数人的岗位发生了变动。涉及岗位变动的,一般需要进行任前培训。而行动学习法本身就是一种培训方法,在行动学习法招聘中,所有参与者都能获取岗位任职的专业知识,无需再行开展任前专业培训。

       作为一种在职人员的培训方法,行动学习法对内部招聘十分有效。但相关的研究和经验还十分匮乏,需要大家一起探索。

 

作者简介:

袁洪君,哈尔滨工程大学后勤集团人力资源办主任,助理研究员,法学硕士。10年人力资源从业经验。《人力资源》杂志智囊团成员、常年供稿人。在《人力资源》、《学术交流》等刊物发表人力资源实战、理论文章近20篇。熟悉人力资源管理六大模块,擅长员工关系、规章制度建设、薪酬设计、人才规划等。

 

 

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